Ого, тукей разразился умным постом: http://2k.livejournal.com/662699.html
Перепосчиваю, кто очень боится мата – дальше не читайте, его тут немного есть.
совершенно случайно наткнулся в одной из рабочих дискуссий на штуку, которая является довольно очевидной, но часто не понимается, не принимается и не применяется на практике.
штука — не бином ньютона, понять ее ничего не стоит, она сильно упрощает всем жизнь, но в реальной жизни на месте этой штуки небольшая черная дыра, стыдливо прикрытая венками.
штука это вот какая.
когда начальник вам говорит, что ему нужны от вас результаты, а не оправдания, мысли, справки из поликлиники или записка от мамы, верить ему нельзя.
он не то чтобы врет, он наверняка в это верит, но верить ему все равно нельзя, потому что ждет он другого. есть исключения, но их мало. вернее исходить из того, что вам не повезло.
зачем он так говорит, зачем он в это верит, и как такое вообще получается.
это довольно долгая история.
во-первых, он так говорит, потому что ему так говорят. начальники тоже люди, почти у каждого начальника есть свой начальник, а у того свой, а у самого последнего начальника есть нравственный закон и налоговая инспекция.
во-вторых, он так говорит, потому что вся популярная риторика прикладного менеджмента — рассчитанная, вообще говоря, на людей не самых сообразительных, менеджмент, как вы наверняка уже поняли из общения с вашим непосредственным руководством, доступен всем, даже самым непытливым умам — так вот, вся популярная риторика менеджмента делает акцент на результате.
нет результата, говорит нам риторика, нет и профита. нет профита, нет смысла.
это во многом правда. и все бы ничего. но, к сожалению, к менеджменту прибиваются не совсем уж полные идиоты, а люди, способные делать выводы.
из верной посылки они выводят следующее.
что есть люди, ориентированные на результат, и они полезней всех остальных.
и что пользу сотрудника можно замерять количеством и качеством результатов.
это же по понятным причинам вбивается в несчастный мозг сотрудника и кладется рядом со списками из adme и другими полезными сведениями, которые сотрудник получает в фейсбуке в течение рабочего дня.
при этом не учитывается, что даже самый хороший сотрудник не живет в идеальном мире, где все зависит только от него. сотрудник живет в мире, где есть бухгалтер ира, которая забывает все, что ей сказали через четыре минуты тридцать секунд, и менеджер вася, который плевать хотел на все договоренности, хотя никогда не спорит. это не говоря уже о внешних контрагентах, которые в принципе не способны сделать работу хорошо и вовремя.
давать сотруднику такие вводные это все равно что человеку, упавшему в террариум со змеями, бросить книжку о том, как гладить котят.
но человек в террариуме пошлет вас нахуй (и будет прав), а сотрудник будет стараться играть по навязанным правилам.
в итоге получаем, что результаты получаются хуево и поздно, сотрудник несчастлив, потому что он тряпка и неудачник, начальство начальства несчастливо, начальство — вообще в ахуе. при этом все, сука, по учебнику.
все это можно поменять, если понять, что главный результат, которого от вас ждут, это не завершенный проект, а правильно выстроенные процессы.
а проект является всего лишь следствием.
поскольку качество процессов сложно оценивать, и смыслом существования любой компании являются не они, а все-таки продукт, для оценки работы сотрудников все равно будут применяться результатные метрики, но это не страшно, если понимать, что, простите за выражение, KPIs это не цели, а индикаторы (что, собственно, и отражено в названии, но кто помнит). Например, если вы заболели, то одним из кипиаев может быть снижение температуры, но ваша цель, как правило, не сбить температуру любой ценой, а выздороветь.
у идеального процесса есть только два качества. он должен быть эффективен и предсказуем. участники процесса должны понимать, что они должны сделать и когда гарантированно получат результат, в предположении, что сделать они должны как можно меньше.
тут важно понимать, что процесс важнее результата, потому что на длинном периоде процесс приносит больше результатов за меньшие ресурсы. можно сделать три суперпроекта в авральном режиме, потерять на этом здоровье, деньги и семью. а можно построить фабрику, которая будет выпускать пусть не суперпроекты, но проекты гарантированного качества в штатном режиме. учитывая, что про суперпроекты вы наверняка себе врете, и это не суперпроекты, а слепленные в последнюю ночь говняхи, второй подход однозначно лучше.
с психологической точки зрения процессная модель тоже выгоднее. можно каждый раз биться мухой о стекло, расстраиваясь, что каждый новый проект не так идеален, как хотелось бы, а можно думать о проектах как об индикаторах, радуясь тому, что процесс итеративно улучшается от проекта к проекту.
в общем, в идеальной ситуации работает схема из учебника. но в большинстве известных мне компаний не процессы, а пиздец.
схему с процессами понимают немногие, потому что психология наемного сотрудника не предполагает, что наемный сотрудник задумывается о том, что нужно начальству. поэтому нормальный наемный сотрудник делает то, что ему сказали. начальство же ему говорит не то, что начальству нужно (потому что часто само это не очень понимает), а то, что ему хочется.
а хочется начальству мороженку.
даже те немногие, кто понимает важность процессов, часто полагают, что выстраивание процессов это обязанность руководства.
в идеальной ситуации это, конечно, так.
в самой идеальной — все сотрудники, включая руководство, пришли на пустырь, а там уже красиво упакованные процессы лежат с инструкцией из икеи.
но блядь.
давайте иногда учитывать реальность.
а в реальности начальство хочет не мороженку, а процесс, благодаря которому мороженка будет появляться ровно в ту минуту, когда начальство ее захочет.
и если в процессе построения процесса доставки мороженки, вам придется пару раз послать начальство нахуй, то потом оно поймет и простит.
или вы найдете себе нормальную работу.
тоже неплохой результат.
Перепосчиваю, кто очень боится мата – дальше не читайте, его тут немного есть.
совершенно случайно наткнулся в одной из рабочих дискуссий на штуку, которая является довольно очевидной, но часто не понимается, не принимается и не применяется на практике.
штука — не бином ньютона, понять ее ничего не стоит, она сильно упрощает всем жизнь, но в реальной жизни на месте этой штуки небольшая черная дыра, стыдливо прикрытая венками.
штука это вот какая.
когда начальник вам говорит, что ему нужны от вас результаты, а не оправдания, мысли, справки из поликлиники или записка от мамы, верить ему нельзя.
он не то чтобы врет, он наверняка в это верит, но верить ему все равно нельзя, потому что ждет он другого. есть исключения, но их мало. вернее исходить из того, что вам не повезло.
зачем он так говорит, зачем он в это верит, и как такое вообще получается.
это довольно долгая история.
во-первых, он так говорит, потому что ему так говорят. начальники тоже люди, почти у каждого начальника есть свой начальник, а у того свой, а у самого последнего начальника есть нравственный закон и налоговая инспекция.
во-вторых, он так говорит, потому что вся популярная риторика прикладного менеджмента — рассчитанная, вообще говоря, на людей не самых сообразительных, менеджмент, как вы наверняка уже поняли из общения с вашим непосредственным руководством, доступен всем, даже самым непытливым умам — так вот, вся популярная риторика менеджмента делает акцент на результате.
нет результата, говорит нам риторика, нет и профита. нет профита, нет смысла.
это во многом правда. и все бы ничего. но, к сожалению, к менеджменту прибиваются не совсем уж полные идиоты, а люди, способные делать выводы.
из верной посылки они выводят следующее.
что есть люди, ориентированные на результат, и они полезней всех остальных.
и что пользу сотрудника можно замерять количеством и качеством результатов.
это же по понятным причинам вбивается в несчастный мозг сотрудника и кладется рядом со списками из adme и другими полезными сведениями, которые сотрудник получает в фейсбуке в течение рабочего дня.
при этом не учитывается, что даже самый хороший сотрудник не живет в идеальном мире, где все зависит только от него. сотрудник живет в мире, где есть бухгалтер ира, которая забывает все, что ей сказали через четыре минуты тридцать секунд, и менеджер вася, который плевать хотел на все договоренности, хотя никогда не спорит. это не говоря уже о внешних контрагентах, которые в принципе не способны сделать работу хорошо и вовремя.
давать сотруднику такие вводные это все равно что человеку, упавшему в террариум со змеями, бросить книжку о том, как гладить котят.
но человек в террариуме пошлет вас нахуй (и будет прав), а сотрудник будет стараться играть по навязанным правилам.
в итоге получаем, что результаты получаются хуево и поздно, сотрудник несчастлив, потому что он тряпка и неудачник, начальство начальства несчастливо, начальство — вообще в ахуе. при этом все, сука, по учебнику.
все это можно поменять, если понять, что главный результат, которого от вас ждут, это не завершенный проект, а правильно выстроенные процессы.
а проект является всего лишь следствием.
поскольку качество процессов сложно оценивать, и смыслом существования любой компании являются не они, а все-таки продукт, для оценки работы сотрудников все равно будут применяться результатные метрики, но это не страшно, если понимать, что, простите за выражение, KPIs это не цели, а индикаторы (что, собственно, и отражено в названии, но кто помнит). Например, если вы заболели, то одним из кипиаев может быть снижение температуры, но ваша цель, как правило, не сбить температуру любой ценой, а выздороветь.
у идеального процесса есть только два качества. он должен быть эффективен и предсказуем. участники процесса должны понимать, что они должны сделать и когда гарантированно получат результат, в предположении, что сделать они должны как можно меньше.
тут важно понимать, что процесс важнее результата, потому что на длинном периоде процесс приносит больше результатов за меньшие ресурсы. можно сделать три суперпроекта в авральном режиме, потерять на этом здоровье, деньги и семью. а можно построить фабрику, которая будет выпускать пусть не суперпроекты, но проекты гарантированного качества в штатном режиме. учитывая, что про суперпроекты вы наверняка себе врете, и это не суперпроекты, а слепленные в последнюю ночь говняхи, второй подход однозначно лучше.
с психологической точки зрения процессная модель тоже выгоднее. можно каждый раз биться мухой о стекло, расстраиваясь, что каждый новый проект не так идеален, как хотелось бы, а можно думать о проектах как об индикаторах, радуясь тому, что процесс итеративно улучшается от проекта к проекту.
в общем, в идеальной ситуации работает схема из учебника. но в большинстве известных мне компаний не процессы, а пиздец.
схему с процессами понимают немногие, потому что психология наемного сотрудника не предполагает, что наемный сотрудник задумывается о том, что нужно начальству. поэтому нормальный наемный сотрудник делает то, что ему сказали. начальство же ему говорит не то, что начальству нужно (потому что часто само это не очень понимает), а то, что ему хочется.
а хочется начальству мороженку.
даже те немногие, кто понимает важность процессов, часто полагают, что выстраивание процессов это обязанность руководства.
в идеальной ситуации это, конечно, так.
в самой идеальной — все сотрудники, включая руководство, пришли на пустырь, а там уже красиво упакованные процессы лежат с инструкцией из икеи.
но блядь.
давайте иногда учитывать реальность.
а в реальности начальство хочет не мороженку, а процесс, благодаря которому мороженка будет появляться ровно в ту минуту, когда начальство ее захочет.
и если в процессе построения процесса доставки мороженки, вам придется пару раз послать начальство нахуй, то потом оно поймет и простит.
или вы найдете себе нормальную работу.
тоже неплохой результат.
